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Corona verändert die Organisationsprinzipien

Um auf die Erfordernisse dieser Zeit effektiv reagieren zu können, braucht es eine Strategie zur Entwicklung eines agilen Managements im Team

Innerhalb kürzester Zeit haben die Gesundheitseinrichtungen auf die neue Herausforderung, die die Corona-Pandemie mit sich bringt, reagieren müssen. Viele Strukturen und Arbeitsprozesse im Krankenhaus sind auf den Kopf gestellt worden. Die Einrichtungen haben sich mit komplett neuen Organisationskonzepten beschäftigen müssen. Alle Berufsgruppen haben in dieser Phase Unglaubliches geleistet, und eins wird nun ganz deutlich: Ein agiles Management ist in dieser herausfordernden Zeit mit einer aktuell wieder steigenden Infektionsrate präsenter denn je. Wichtig ist, dass wir lernen mit dem Virus zu leben, indem Gesundheitseinrichtungen Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen an die Herausforderungen unserer Zeit anpassen. Schnelle und sichere Handlungsprozesse und eine enge interdisziplinäre Arbeitsweise haben dabei hohe Priorität. Somit ist es möglich, professionell auf neue regionale Infektionsherde oder steigende Infektionsratenreagieren zu können.

Voraussetzung für ein funktionierendes agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip ist ein sehr gut aufeinander abgestimmtes Team. Die Wissenschaft ist der Meinung, dass Personen, die sich mit ihren Stärken als auch ihren Schwächen erkennen, die leistungsstärksten Personen sind. Sie können Strategien entwickeln, sodass sie den Bedürfnissen ihres Umfelds gerecht werden.

Doch wie kann man genau das entwickeln und fördern, und wer hat ausgerechnet in der aktuell angespannten Situation Zeit für Team- und Führungskräfteentwicklung?  Da benötigt man ein Instrument, was sofortumsetzbar ist und schnelle Effekte zeigt.

Effiziente Team- und Führungskräfteentwicklung mit dem DiSG®-Verhaltensmodell

Haben Sie sich schon malgefragt, warum die Zusammenarbeit mit manchen Menschen leichter fällt als mit anderen? Vielleicht geht es Ihnen so, dass Sie besser mit Kollegen auskommen, die Wert auf zuverlässige und konkrete Ergebnisse legen. Oder sie arbeiten lieber mit denjenigen zusammen, die tatkräftig und unerschrocken ans Werk gehen. Das DiSG®-Verhaltensmodell gibt Antworten auf diese Fragen. In Workshops und Seminaren lernen die Teilnehmer zunächst ihre eigenen Prioritäten am Arbeitsplatz kennen und schließlich in einem Teamworkshop, die Prioritäten der Kollegen. Dadurch wird die Wahrnehmung füreinander geschärft. Es entsteht eine effizientere Kommunikation und Zuständigkeitsbereiche können klarer definiert werden, insbesondere in der interdisziplinären und sektorenübergreifenden Zusammenarbeit. Es entsteht ein WIR-Gefühl in einem schlagkräftigen Team, das gut aufeinander abgestimmt ist und deshalb sofort auf neue Organisationsstrukturen reagieren kann.

Führungskräfte können mit dem erarbeiteten Wissen durch das Training ihre Führungsstärke weiterentwickeln. Dabei wird der Ansatz vertreten, dass das Führungsverhalten durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt wird, etwa dem Charakter, den kognitiven Fähigkeiten und der Reife.

Entdecken Sie sich und Ihr Team! Die Verhaltenskategorien im Überblick

Die Grundannahme des Modells ist, dass sich eine heterogene Gruppe am Arbeitsplatz durch die vier unterschiedlichen Verhaltenstendenzen „DIREKT“, „INITIATIV“, „STETIG“ und „GEWISSENHAFT“ beschreiben lässt. Für die Agilität in der Zusammenarbeit ist jeder Arbeitsstil für das Team wichtig. Grundsätzlich gilt: Jeder Mensch trägt alle Stile in sich, lediglich die verwendete Energie auf bestimmte Prioritäten zeigt die Verhaltenstendenz. Dabei ist kein Stilbesser als der andere. Durch diesen ethischen Grundsatz wird jedem einzelnen Mitarbeiter maximale Wertschätzung entgegengebracht.

Menschen mit dem direkten Stil sind das Erreichen von Zielen und Ergebnissen besonders wichtig. Sie bringen als prägnante Merkmale Risikobewusstsein und Lösungsorientierung mit und handeln energisch, sind wettbewerbsorientiert und mögen klare Antworten. Die Grenzender D-Typen können in einer guten Teamarbeit liegen: sie sind schon malungeduldig und nicht besonders gut im Erklären von Entscheidungsgrundlagen.

Menschen mit dem initiativen Stil weisen folgende Merkmale auf: Ihnen sind soziale Stärke und Anerkennung im Umgang mit dem Team wichtig. Sie arbeiten gerne in Gruppen oder leiten diese an. Siebrauchen Freiheit von Kontrolle und Details, damit sie gute Ergebnisse liefern können. Es sind meist optimistische Menschen, die leicht Vertrauen fassen können. Sie sind voller Ideenreichtum und mit Enthusiasmus bei der Sache. Menschen mit dem I-Stil können auch emotional oder gar impulsiv sein, zuweilen sind sie unorganisiert und haben Schwierigkeiten mit dem Zeitmanagement.

Menschen mit dem stetigen Stil benötigen einen festen Rahmen zur maximal guten Teamzusammenarbeit. Sie mögen es, in einem vertrauten Umfeld mit gewohnten Methoden zu arbeiten. Gleichzeitig zeichnet diese Menschen Loyalität aus. Die S-Typen können im Nutzen von Kooperationen besonders gut sein, sie sind akzeptierend und geduldig. Geradeweil sie gerne den Status quo erhalten, sind sie nicht besonders innovativ. Durch Veränderungen oder unvorhersehbare Ereignisse fühlen sich die S-Typengestresst.

Die primäre Motivation von Menschen mit dem gewissenhaften Stil ist Qualität und Präzision. Sie mögen es, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem die Risiken begrenzt sind und sie sich an Standards orientieren können. Mitarbeiter mit dem G-Stil denken oft analytisch und faktenorientiert. Sie sind wissensdurstig und zuverlässig sowie diplomatisch im Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten. G-Typen neigen dazu, über kritisch zu sich und anderen zu sein und sie können unentschlossen wirken.

So funktioniert` s! Die Methodik des Verhaltensmodells

In effektiven Eins-zu-Eins-Workshops erarbeiten die Teilnehmer/innen ihre Verhaltensstile, die anhand von beruflichen Alltagsbeispielen verständlich gemacht werden und zuvor mittels eines Onlinefragebogens ausgewertet wurden.

Durch die Erarbeitung des persönlichen Stils in den vier Grundkategorien reflektieren Mitarbeiter ihre Verhaltensweisen und die der Kollegen. Im Gegensatz zu den Workshops mit den einzelnen Teammitgliedern, wo Unterschiede zwischen verschiedenen Menschenerläutert werden, geht es im Führungskräfteworkshop darum, wie Verhaltenstendenzen die Effektivität als Führungskraft beeinflussen.  

In einem abschließenden Teamworkshop beschäftigen sich die Teilnehmer/innen mit ihrem eigenen Verhaltensstil und lernen die Stile der Teammitglieder kennen und verstehen. Durch das Kennenlernen der eigenen Verhaltenstendenzen werden mit den Mitarbeitern gemeinsam Strategien entwickelt, um besser miteinander zu arbeiten oder zu führen. Die Ergebnisse aus den Workshops sind sofort spürbar. Das Verständnis füreinander wird geschärft und das Wir-Gefühl gesteigert. Es entsteht eine nachhaltig verbesserte Kommunikation mit effizienten Teamergebnissen sowie einemstringenteren Führungsverhalten.

Implementierung des Erlernten in die Arbeitsprozesse! Auf dem Weg in mehr Agilität

Anpassungsfähigkeit bzw. Flexibilität ist in dem immer komplexer werdenden Rahmen der Gesundheitswirtschaft ein Must-have für ein erfolgreich geführtes Gesundheitsunternehmen. Dabei ist Agilität eine Führungsdisziplin. Es geht darum, Gruppen von Menschen in einem Unternehmen dazu zu befähigen, gemeinsam, selbstständig und frühzeitig die Notwendigkeit für einen Richtungswechsel zu erkennen. Der Ansatz geht über die speziellen Herausforderungen der Corona-Pandemie hinaus: Es geht nicht nur um eine schnelle Reaktionszeit auf neue, regionale Infektionsherde und veränderte Infektionsraten. Es geht auch darum, interdisziplinäre und vor allem sektorenübergreifende Zusammenarbeit von Teams effektiv zu gestalten –insbesondere in Organisationsstrukturen, wo eine Zentralisierung odergemeinsame Nutzung von Ressourcen eine wichtige Rolle spielt. Hinzu kommt der Aspekt, dass besonders die Arbeitsprozesse im Krankenhausbetrieb charakterisiert sind von der Zusammenarbeit vieler unterschiedlicher Berufsgruppen. Klare Kommunikationsstrategien und ein Verständnis füreinander sind für eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit unabdingbar.

Methoden wie kontinuierliche Verbesserungen oder Effizienzsteigerungen durch Lerneffekte haben neben der Agilität dennoch weiter ihre Daseinsberechtigung. Das Neue an der Agilität liegt aber darin, dass die gemeinsame Suche nach Lösungen und die kollektive Intelligenz, bedingtdurch ein gegenseitiges Verständnis, im Vordergrund stehen.

In unserer aktuellen Situation brauchen wir Menschen, die sofort auf immer neue Herausforderungen reagieren können. Um Menschen zu dieser Handlungsweise zu befähigen, eignet sich das Verhaltensmodell ganz besonders, weil aufgrund der leichten Umsetzbarkeit sofortige Effekte erzielt werden und darüber hinaus den einzelnen Mitarbeitern eine enorme Wertschätzung entgegengebracht wird.

Um auf die Erfordernisse dieser Zeit effektiv reagieren zu können, braucht es eine Strategie zur Entwicklung eines agilen Managements im Team

Innerhalb kürzester Zeit haben die Gesundheitseinrichtungen auf die neue Herausforderung, die die Corona-Pandemie mit sich bringt, reagieren müssen. Viele Strukturen und Arbeitsprozesse im Krankenhaus sind auf den Kopf gestellt worden. Die Einrichtungen haben sich mit komplett neuen Organisationskonzepten beschäftigen müssen. Alle Berufsgruppen haben in dieser Phase Unglaubliches geleistet, und eins wird nun ganz deutlich: Ein agiles Management ist in dieser herausfordernden Zeit mit einer aktuell wieder steigenden Infektionsrate präsenter denn je. Wichtig ist, dass wir lernen mit dem Virus zu leben, indem Gesundheitseinrichtungen Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen an die Herausforderungen unserer Zeit anpassen. Schnelle und sichere Handlungsprozesse und eine enge interdisziplinäre Arbeitsweise haben dabei hohe Priorität. Somit ist es möglich, professionell auf neue regionale Infektionsherde oder steigende Infektionsratenreagieren zu können.

Voraussetzung für ein funktionierendes agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip ist ein sehr gut aufeinander abgestimmtes Team. Die Wissenschaft ist der Meinung, dass Personen, die sich mit ihren Stärken als auch ihren Schwächen erkennen, die leistungsstärksten Personen sind. Sie können Strategien entwickeln, sodass sie den Bedürfnissen ihres Umfelds gerecht werden.

Doch wie kann man genau das entwickeln und fördern, und wer hat ausgerechnet in der aktuell angespannten Situation Zeit für Team- und Führungskräfteentwicklung?  Da benötigt man ein Instrument, was sofortumsetzbar ist und schnelle Effekte zeigt.

Effiziente Team- und Führungskräfteentwicklung mit dem DiSG®-Verhaltensmodell

Haben Sie sich schon malgefragt, warum die Zusammenarbeit mit manchen Menschen leichter fällt als mit anderen? Vielleicht geht es Ihnen so, dass Sie besser mit Kollegen auskommen, die Wert auf zuverlässige und konkrete Ergebnisse legen. Oder sie arbeiten lieber mit denjenigen zusammen, die tatkräftig und unerschrocken ans Werk gehen. Das DiSG®-Verhaltensmodell gibt Antworten auf diese Fragen. In Workshops und Seminaren lernen die Teilnehmer zunächst ihre eigenen Prioritäten am Arbeitsplatz kennen und schließlich in einem Teamworkshop, die Prioritäten der Kollegen. Dadurch wird die Wahrnehmung füreinander geschärft. Es entsteht eine effizientere Kommunikation und Zuständigkeitsbereiche können klarer definiert werden, insbesondere in der interdisziplinären und sektorenübergreifenden Zusammenarbeit. Es entsteht ein WIR-Gefühl in einem schlagkräftigen Team, das gut aufeinander abgestimmt ist und deshalb sofort auf neue Organisationsstrukturen reagieren kann.

Führungskräfte können mit dem erarbeiteten Wissen durch das Training ihre Führungsstärke weiterentwickeln. Dabei wird der Ansatz vertreten, dass das Führungsverhalten durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt wird, etwa dem Charakter, den kognitiven Fähigkeiten und der Reife.

Entdecken Sie sich und Ihr Team! Die Verhaltenskategorien im Überblick

Die Grundannahme des Modells ist, dass sich eine heterogene Gruppe am Arbeitsplatz durch die vier unterschiedlichen Verhaltenstendenzen „DIREKT“, „INITIATIV“, „STETIG“ und „GEWISSENHAFT“ beschreiben lässt. Für die Agilität in der Zusammenarbeit ist jeder Arbeitsstil für das Team wichtig. Grundsätzlich gilt: Jeder Mensch trägt alle Stile in sich, lediglich die verwendete Energie auf bestimmte Prioritäten zeigt die Verhaltenstendenz. Dabei ist kein Stilbesser als der andere. Durch diesen ethischen Grundsatz wird jedem einzelnen Mitarbeiter maximale Wertschätzung entgegengebracht.

Menschen mit dem direkten Stil sind das Erreichen von Zielen und Ergebnissen besonders wichtig. Sie bringen als prägnante Merkmale Risikobewusstsein und Lösungsorientierung mit und handeln energisch, sind wettbewerbsorientiert und mögen klare Antworten. Die Grenzender D-Typen können in einer guten Teamarbeit liegen: sie sind schon malungeduldig und nicht besonders gut im Erklären von Entscheidungsgrundlagen.

Menschen mit dem initiativen Stil weisen folgende Merkmale auf: Ihnen sind soziale Stärke und Anerkennung im Umgang mit dem Team wichtig. Sie arbeiten gerne in Gruppen oder leiten diese an. Siebrauchen Freiheit von Kontrolle und Details, damit sie gute Ergebnisse liefern können. Es sind meist optimistische Menschen, die leicht Vertrauen fassen können. Sie sind voller Ideenreichtum und mit Enthusiasmus bei der Sache. Menschen mit dem I-Stil können auch emotional oder gar impulsiv sein, zuweilen sind sie unorganisiert und haben Schwierigkeiten mit dem Zeitmanagement.

Menschen mit dem stetigen Stil benötigen einen festen Rahmen zur maximal guten Teamzusammenarbeit. Sie mögen es, in einem vertrauten Umfeld mit gewohnten Methoden zu arbeiten. Gleichzeitig zeichnet diese Menschen Loyalität aus. Die S-Typen können im Nutzen von Kooperationen besonders gut sein, sie sind akzeptierend und geduldig. Geradeweil sie gerne den Status quo erhalten, sind sie nicht besonders innovativ. Durch Veränderungen oder unvorhersehbare Ereignisse fühlen sich die S-Typengestresst.

Die primäre Motivation von Menschen mit dem gewissenhaften Stil ist Qualität und Präzision. Sie mögen es, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem die Risiken begrenzt sind und sie sich an Standards orientieren können. Mitarbeiter mit dem G-Stil denken oft analytisch und faktenorientiert. Sie sind wissensdurstig und zuverlässig sowie diplomatisch im Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten. G-Typen neigen dazu, über kritisch zu sich und anderen zu sein und sie können unentschlossen wirken.

So funktioniert` s! Die Methodik des Verhaltensmodells

In effektiven Eins-zu-Eins-Workshops erarbeiten die Teilnehmer/innen ihre Verhaltensstile, die anhand von beruflichen Alltagsbeispielen verständlich gemacht werden und zuvor mittels eines Onlinefragebogens ausgewertet wurden.

Durch die Erarbeitung des persönlichen Stils in den vier Grundkategorien reflektieren Mitarbeiter ihre Verhaltensweisen und die der Kollegen. Im Gegensatz zu den Workshops mit den einzelnen Teammitgliedern, wo Unterschiede zwischen verschiedenen Menschenerläutert werden, geht es im Führungskräfteworkshop darum, wie Verhaltenstendenzen die Effektivität als Führungskraft beeinflussen.  

In einem abschließenden Teamworkshop beschäftigen sich die Teilnehmer/innen mit ihrem eigenen Verhaltensstil und lernen die Stile der Teammitglieder kennen und verstehen. Durch das Kennenlernen der eigenen Verhaltenstendenzen werden mit den Mitarbeitern gemeinsam Strategien entwickelt, um besser miteinander zu arbeiten oder zu führen. Die Ergebnisse aus den Workshops sind sofort spürbar. Das Verständnis füreinander wird geschärft und das Wir-Gefühl gesteigert. Es entsteht eine nachhaltig verbesserte Kommunikation mit effizienten Teamergebnissen sowie einemstringenteren Führungsverhalten.

Implementierung des Erlernten in die Arbeitsprozesse! Auf dem Weg in mehr Agilität

Anpassungsfähigkeit bzw. Flexibilität ist in dem immer komplexer werdenden Rahmen der Gesundheitswirtschaft ein Must-have für ein erfolgreich geführtes Gesundheitsunternehmen. Dabei ist Agilität eine Führungsdisziplin. Es geht darum, Gruppen von Menschen in einem Unternehmen dazu zu befähigen, gemeinsam, selbstständig und frühzeitig die Notwendigkeit für einen Richtungswechsel zu erkennen. Der Ansatz geht über die speziellen Herausforderungen der Corona-Pandemie hinaus: Es geht nicht nur um eine schnelle Reaktionszeit auf neue, regionale Infektionsherde und veränderte Infektionsraten. Es geht auch darum, interdisziplinäre und vor allem sektorenübergreifende Zusammenarbeit von Teams effektiv zu gestalten –insbesondere in Organisationsstrukturen, wo eine Zentralisierung odergemeinsame Nutzung von Ressourcen eine wichtige Rolle spielt. Hinzu kommt der Aspekt, dass besonders die Arbeitsprozesse im Krankenhausbetrieb charakterisiert sind von der Zusammenarbeit vieler unterschiedlicher Berufsgruppen. Klare Kommunikationsstrategien und ein Verständnis füreinander sind für eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit unabdingbar.

Methoden wie kontinuierliche Verbesserungen oder Effizienzsteigerungen durch Lerneffekte haben neben der Agilität dennoch weiter ihre Daseinsberechtigung. Das Neue an der Agilität liegt aber darin, dass die gemeinsame Suche nach Lösungen und die kollektive Intelligenz, bedingtdurch ein gegenseitiges Verständnis, im Vordergrund stehen.

In unserer aktuellen Situation brauchen wir Menschen, die sofort auf immer neue Herausforderungen reagieren können. Um Menschen zu dieser Handlungsweise zu befähigen, eignet sich das Verhaltensmodell ganz besonders, weil aufgrund der leichten Umsetzbarkeit sofortige Effekte erzielt werden und darüber hinaus den einzelnen Mitarbeitern eine enorme Wertschätzung entgegengebracht wird.

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